绩效评估又分为人事评估、绩效考核与员工考核等。绩效评估常用于两个主要目的：评价和帮助员工发展。
⑴ 评价包括：绩效衡量、报酬补偿、激励。
⑵ 帮助员工发展包括：员工自我管理、发掘员工潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效。
绩效评估的标准有：绝对标准、相对标准与客观标准。
⑴ 绝对标准
就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不是员工相互间做比较。绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现做比较。
⑵ 相对标准
就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，按评定结果分等级排名。
⑶ 客观标准
在判断员工所具有的特质。以及判断其执行工作绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上给予定位，以帮助评估者做评价。
☛ 绩效评估方法
通常采用的评估方法有下列几种：
㈠ 常规方法
常规方法包括排序法、比较法及等级分配法。
㈡ 行为评价法
⑴ 量表评等法
量表评等法是应用最广泛的绩效评估法，通常包括几项有关的评估项目，如评估中级管理人员的工作实绩时，一般制订的评估项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交能力等方面，对每一项设立评分标准，最后把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。
⑵ 关键事件法
J.C. 弗兰根曾分展出一种客观的方法来收集评估资料，称为 ” 关键事件法 “。此法收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。关键事件法共有三个步骤：
① 当有关键事情发生时，填在特殊设计的考核表上。
② 摘要评分。
③ 与员工进行评估面谈。
⑶ 行为评等法
行为评等法主要是通过事实方面的依据来评估员工，这些行为事实就是平时记录下的关键事件。行为评等法首先要进行工作分析，收集描述是否胜任该工作岗位的行为事实，把这些行为事实分为多个方面 ( 如：管理能力、人际关系等 )，每方面都设立具体的标准，并对每方面的重要性进行量化，即分配权数。根据这些基于行为事实的等级标准和权重，可以形成一张涵义明晰、衡量公正、易于使用的表格。
⑷ 混合标准评等法
混合标准评等法综合了关键事件法和行为评等法的长处。混合评等法使用混合标准量表，此表在设计的系统性方面与行为评等法很相似，但它不同于行为评等法对每一行为表现的精确量化，它是就某项工作的几个特定方面分别做出三种行为进行描述，表示绩效的高、中、低三档，而没有明确的分值。
⑸ 行为观察评等法
它基于关键事件法，但行为观察评等法并非评估被评估者做某项工作的水平或优劣程度，而是观察被评估者做某项特定行为的频度，设定与频度相关的分值。如：一名营业员在一个月之内与顾客发生 0 次争执得 5 分；发生 1 – 2 次争执得 3 分；发生 3 – 4 次争执得 2 分；发生 5 次争执得 1 分；发生 5 次以上争执得 0 分。这样，在每项行为方面评定分值的基础上，根据实际需要对各个方面设定不同的权数，从而得出综合分。
㈢ 工作成果评价法
工作成果评价有绩效目标评估法、指数评估法 ( 定性与定量两方面，如：顾客满意度、生产率、出勤率、跳槽率等 )。
根据一定的评价体系与方法做出绩效评估计划，包括：评估目的、评估标准、评估方法、评估周期、被评估部门、被评估岗位、评估预算、评估责任部门及说明等。评估操作时还常用 360° 评估方式，即上司、同事、下属、自己、客户都进行评估。因存在不同的评估标准和方法，应设立评估标准明细文件和评估方法定义明细文件。
☛ 报酬管理
报酬管理是人力资源管理的重要工作，人力资源管理的任务是：吸引人才、留住人才与实现组织目标。报酬分为非金钱与金钱两大类。非金钱报酬有：职业性奖励 ( 如：职业安全、自我发展、升迁机会等 )、社会性奖励 ( 如：地位象征、表扬与肯定、喜欢的工作、交友机会等 )。金钱报酬有：工资、奖金、福利。
报酬管理模块的基本参数有：福利类别定义 ( 其中包括编码、名称、说明等，类别有工资、奖金、福利等 )、报酬项目定义 ( 其中包括编码、类别编码、项目名称、说明，如：基本工资、计件工资、绩效奖、有薪假期、养老金等都是福利项目 )。
设计报酬管理的报酬表，一般含有：人员编码、人员名称、岗位等级、报酬项目码及报酬等。由于项目是灵活自由定义的，根据报酬表可以生成各种报酬统计查询，如生成复杂的工资表。
☛ 人力资源的测评
人力资源既然作为一种资源，就应对这种资源的利用率进行评估与测评。对人力资源的测评是比较复杂的一个过程，每个企业根据自身的情况设计与进行测评，建立本企业的测评试题库，并可以连接自动阅卷系统。人力资源的测评管理分为：建立测试题库、记录测试结果并做统计分析。
人力资源测评模块的设计数据有：测评类别代码 ( 包括员工健康测评、员工素质测评、工作环境测评和管理能力测评等 )、测评题类型 ( 如：选择题、判断题、问答题、论述题等 )。
